▷ José ignacio lópez de arriortúa

General motors president, josé ignacio lópez de arriortúa

Now he is doing what he has always liked. When he was at the height of his professional activity, he defined himself as “a frustrated villager”, while confessing that “the best time I have is cutting weeds, grafting and planting fruit trees”.
While this citizen, to use the egalitarian and respectful terminology of the French Revolution, worked for the automotive industry, he was irresponsible and the methods he used to cut costs were, at best, dishonest to manufacturers, component suppliers and buyers. Thank goodness he is out of the industry.

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López nació en Amorebieta (País Vasco), donde su padre dirigía un taller de reparación de automóviles. Estudió ingeniería de fabricación y control de operaciones en Bilbao. En 1966 obtuvo el título de Doctor en Ingeniería[6].
En 1993, Volkswagen contrató a López para que se uniera al fabricante de automóviles alemán en Wolfsburg. Fue nombrado Jefe de Optimización de Procesos y Adquisiciones.[5] En 1996 abandonó este puesto en medio de una polémica de espionaje corporativo cuando dejó GM.
En 2011, López fue acusado por la fiscalía alemana bajo la sospecha de llevarse secretos comerciales de GM a Volkswagen en 1993,[7] mientras que las autoridades estadounidenses solicitaron sin éxito su extradición desde España por cargos similares[5][4].
López introdujo una serie de cambios en las cadenas de suministro y los métodos de producción de Volkswagen y GM. Se centró especialmente en la reducción de los precios de los proveedores para poder alcanzar un precio final objetivo de los coches. Mientras estuvo en Opel, los precios de los insumos del fabricante bajaron continuamente, mientras que los precios en el mercado general aumentaron. La reducción de los precios de los proveedores se logró mediante negociaciones sistemáticas de precios en un mercado competitivo en el que un mayor número de proveedores se enfrentaba a empresas automovilísticas cada vez más integradas. El éxito de López en esas negociaciones de precios, que se tradujeron en un impacto positivo en la base de costes global, se denominó “efecto López”. Sin embargo, como los proveedores se esforzaban cada vez más por suministrar a precio de coste, la calidad de las piezas de entrada empezó a deteriorarse, lo que a su vez tuvo un efecto negativo en la calidad de la fabricación de automóviles. Por tanto, el “efecto López” se utiliza para ambos efectos[9][10][11][12][13].

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Alemania: jose ignacio lopez dimite de volkswagen update

DETROIT – José Ignacio López de Arriortua, el excéntrico jefe de compras de la industria automotriz y autoproclamado guerrero corporativo que hizo de la reducción de costes una religión, cayó el viernes sobre su espada. La dimisión de López, de 55 años, de la cúpula de Volkswagen se produjo en medio de un escándalo corporativo internacional e hizo que su caída fuera tan dramática como su improbable ascenso meteórico.López, sacado del anonimato hace 10 años por el que iba a ser presidente de General Motors, Jack Smith, aportó la aguda mirada de un ingeniero industrial al proceso de compra de componentes de automóviles. Proponiendo ideas a veces radicales, primero ayudó a convertir la unidad Opel de GM en la más eficiente de Europa. A continuación, procedió a ahorrar miles de millones de dólares para GM mediante la renovación de su vasta operación de compra de piezas de 50.000 millones de dólares en Norteamérica.
Los proveedores estaban irritados por sus métodos, que tendían a maltratar a las empresas que querían vender piezas a la poderosa GM. Algunos acusaron a López y a sus ayudantes -un grupo leal de discípulos conocidos como “guerreros”- de ser a menudo deshonestos y poco limpios. Aunque sus partidarios desestimaron esas críticas como algo que cabía esperar de las empresas obligadas a cambiar sus métodos, la opinión más dura sobre López es generalizada: “Es un hombre brillante que hizo mucho por GM”, dijo Maryann Keller, analista de Furman Selz en Nueva York. “Pero no es una persona especialmente ética”. Su extraña salida de GM en 1993 fue lo que le llevó a la desaparición. Atraído por VW, López anunció su dimisión, pero cambió de opinión cuando le ofrecieron dirigir las operaciones norteamericanas de GM. En un insólito drama de personal que se desarrolló en los medios de comunicación, Smith convocó una rueda de prensa para anunciar que había convencido a López de que no se marchara, y éste no se presentó. Y casi inmediatamente, GM denunció que se había fugado con 20 cajas de documentos de alto secreto que incluían datos sobre un nuevo coche pequeño, los costes de los proveedores y los planes para una fábrica de automóviles eficiente conocida como “Planta X”.

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Alemania – imputado el ex director de compras

Resumen: Este caso analiza a uno de los directivos más controvertidos de la última década, José Ignacio López de Arriortua, el antiguo zar de las compras de General Motors Corporation. El caso destaca el periodo 1992-93 en el que López dirigió las compras de GM en Norteamérica. Durante este periodo se le atribuye el ahorro de aproximadamente 4.000 millones de dólares en gastos de GM, y el posible daño irreparable a las relaciones a largo plazo con los proveedores, clave para la futura competitividad de GM. El caso también describe el revolucionario diseño Plant-X de fabricación en consorcio modular, que era el sueño de López, finalmente realizado en la puesta en marcha en 1996 de la planta de fabricación de camiones y autobuses de Volkswagen en Resende, Brasil.
Enseñanza: Este caso se ha utilizado en una variedad de programas de educación ejecutiva en los que el liderazgo, la gestión de operaciones, la ética, las relaciones con los proveedores, o alguna combinación, son temas. Se utiliza principalmente como base para la discusión y el debate, no como una discusión basada en una decisión específica. A menudo, los participantes se sienten intrigados por el poder de la personalidad individual, la innovación de las ideas intelectuales, pero cada vez más consternados por la ética del individuo a medida que evoluciona la discusión del caso. Las discusiones de casos pueden llegar a ser emotivas y argumentativas.